美国人力资源顾问公司HR Chally的商业发展副总裁约翰。伍德说：“一次糟糕的招聘会浪费公司很多钱。”他建议他的客户为面试做好系统准备，只有这样才能够使整个面试过程变得更有效。

　　伍德说：“面试是有难度的，而招聘面试可能是一名经理最重要的工作。”以下是一些您可以在面试的前、中、后期采取的一些步骤，它会帮助您寻找到适合空缺职位的最佳人选。

　　面试前

　　了解你的公司和具体招聘职位。如果不知道究竟要招聘什么样的人员，那么你就很难找到合适的人选。

　　伍德说：“真正地了解一个职位所需要的技能是招聘成功的关键，只有这样你才可以有的放矢地提出相关问题。”不同的职位需要不同的技能，聘请一个万事通做销售可能会是个错误，不论他的简历给人留下的印象有多么深刻。对招聘职位的充分理解意味着能够把适合某个具体职位的技能按照优先次序加以区分。

　　此外，应聘者很可能向招聘者寻问有关公司和工作职位方面的问题。如果招聘者无法清楚地回答与招聘职位的工作期望和公司细节相关的问题，那么就会给人很不专业的感觉。如果你还没有准备好工作使命陈述或是对职位的明确描述，那么最好把这些内容都写下来。

　　知道应该避免什么。为了避免重复过去的错误，你需要了解导致发生错误的原因。问问自己最后一位做这个空缺职位的人是谁？为什么他会失败？他们曾经遇到过什么样的困难？在面试前，应聘者要清楚地知道哪些性格会与招聘职位的责任发生冲突。

　　确定面试过程。在确定面试评定标准之后，应该准备好一套具有连贯性的招聘程序。这将确保你有一个公平而又统一的，能够对应聘者进行比较的系统。

　　面试开始前，由人力资源经理、招聘职位的部门经理和一名担任与招聘职位具有可比性职能的员工共同组成的面试小组确定面试的目标，其中包括面试的类型、使用的方法、时间和每位小组成员的职责。根据伍德的观点，邀请大量的人员来参加面试的做法可以让应聘人员见到更多的公司员工，对公司文化有一个更好的了解。许多小公司的员工们需要在一起完成许多工作，因此让更多员工参与面试过程是很重要的一点。

　　面试初选是确认应聘者是否具有招聘职位所必需的才能。

　　询问面试是一种从应聘者单向获取信息的评估方法。

　　合作面试是双向信息的交流，它的设计是为了探究应聘者和公司适合对方。

　　压力面试是检测应聘者是否能够较好地应对压力，但是较少使用。

　　面试中

　　打破沉默。首先，招聘者要以友善的态度欢迎应聘者，介绍面试小组成员，甚至可以进行一次与工作无关的短暂谈话。这是一个向应聘者解释招聘程序、面试目标和应聘期的好机会。

　　发掘信息。招聘者首先应倾听应聘者说些什么。为了便于应聘者进行陈述，招聘者在面试过程应该尽量不要打断应聘者，保持对应聘者谈话的兴趣，并适时提出问题。面试地点应该安静，能够避免各种干扰，以便应聘者有时间完善他们的想法。

　　面试中要求应聘者举出实例，并提出开放性的问题，这样可以允许应聘者选择并讲出他们自己认为最重要的事情。招聘者要对应聘者的回答提出反馈，但是注意不要引导应聘者的思路，其言语和反应都要尽可能地中立。应聘者可能会在面试过程中读出招聘者积极或是消极的反应，然后顺着说出他们认为招聘者可能会喜欢听到的内容。

　　让应聘者提问。在招聘者提问结束之后，应该邀请应聘者提出与公司和应聘职位相关的问题。应聘者还要做好回答有关公司福利、政策和公司文化方面问题的准备。

　　避免吹嘘。就像招聘者会对面试者的回答心存警惕一样，如果你试图夸大自己的公司，那么应聘者可能会产生怀疑。Chally公司建议它的客户：“向应聘者提供机会，而不是安全保障。”招聘者可以向应聘者强调公司积极的方面，但在介绍公司现状、未来前景和公司的工作条件方面也要做到实事求是。如果应聘者感到自己被误导，那么他就可能不会选择加入到公司。

　　做记录。即使面试小组中成员有很多，单纯依靠记忆也是很危险的。你也许会在短期内面试大量人员，如果不记笔记，就会冒忘记重要信息，甚至是把应聘人员弄混的危险。准备一台录音机也是有用的方法，但是只有在应聘者同意的情况下才可以使用。