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很多人力资源从业人员（以下简称“HR”）时常会听到这样的抱怨：“真不知道人力资源部当初怎么会给我招来这样的员工，真是倒霉……”“我递交过几次招聘申请，希望人力资源部多替我招几个人，以解燃眉之急，可人力资源部却以部门人员超编为由拒绝为我增添人手……”“我最近也犯愁，我手下的小王是我们的技术骨干，现在辞职走了，撂下一摊子工作没人做。如果人力资源部在年终奖上给他多照顾一点，每月再增加些工资，也许就不会发生这种事了……”诸如此类的抱怨常使HR们露出窘态，领导总有不满意，员工总有责怪的理由。为什么人力资源部门尽心尽力，结果却往往不尽如人意呢？部门经理≠人力资源管理者人力资源管理是管理者日常工作的重要组成部分，HR们必须有意识地观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长，下属人员能力的提高、绩效好坏以及工作满意度的高低，并将其作为影响管理者晋升及福利待遇的一个重要参考因素。然而，现实情况却与理想大相径庭：部门经理往往忙于业务性工作，错误地认为人力资源工作只是人力资源部的事情，对人力资源管理的有关规定和工作流程、人力资源规划漠不关心，认为这不是自己的业务范畴，经常不自觉地做出有悖人力资源管理规定的事情。人力资源部和部门经理之间不合理的分工，更是导致了HR在工作中遭遇各种窘境。这种窘境多在招聘甄选和绩效管理环节发生。在绩效管理环节，很多企业都在施行关键绩效指标考核，（以下简称“KPI”）。KPI是一种系统化的指标体系，包括三个层面的指标：企业级关键绩效指标、部门级关键绩效指标和个人关键绩效指标。而部门级关键绩效指标应该是在获得企业级关键绩效指标之后，由企业整体战略和经营目标的负责人——总经理领导各部门经理在充分沟通与协商的基础上，结合各部门职责等具体实际情况制订的。普遍的操作模式是由人力资源部门组织各个部门的直接领导凭自己的工作经验制订本部门的几个关键绩效指标，而由于各个部门经理都只是基于各自部门的立场，并没有从企业的全局角度思考，制订的指标多半都有一定局限性，制订出的KPI操作起来必定缺乏科学性，绩效管理的效果也会大打折扣。在利用KPI进行绩效管理的过程中，HR的责任就是向管理者提供必要的指导和帮助，以确保整个组织在绩效计划中的目标和标准能够相吻合，保证整个绩效管理系统的流畅运行。HR在这一过程中只是活动组织者、技术支持者和服务者的角色，任何超出该职责范围的做法都是不科学的。文章开头抱怨人力资源部招聘的员工素质差的现象，显然是人力资源部门与部门经理责任不清晰的结果。在招募与甄选环节，HR对候选人进行初步面试、筛选，然后将可用者推荐给部门主管人员去考虑，由部门主管人员同候选人面谈，做出最后的甄选决策，最终的甄选决策权在部门经理而非HR手中，如此便很容易出现部门经理对招聘结果的不认同或抱怨HR工作不到位的声音出现。社会心理学的研究也表明，人们坚持或改变某种态度的可能性主要取决于是否参与了态度形成的过程，以及是否为此做出了正式承诺。甄选活动本该是部门经理和HR共同参与并最终由部门经理行使决策权的一项协作活动，HR和部门经理之间只有分工明确并协调一致时，才能完成该项工作，提高人力资源管理的效率。规避不合理的分工
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