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将薪资与工作绩效挂钩不是什么新鲜招数了，但仍需谨慎对待。我从不迷信长者。但我仍十分尊重他们，因为他们的所见所闻比我丰富，我可以从他们的经验中汲取养分。不过，年龄不是智者和愚者的分水岭，因为许多所谓经验丰富的年长者依然愚昧无知。与之相似，老员工的工作资历并不意味着足够的智慧、判断力或其他优势。而现实是，在所有的组织机构中，许多员工只是谋求生存的匆匆过客。这通常需要审时度势，知晓权力之所系，了解同事的强项和缺点并谙熟整个体系的运作方式。然后，在有些公司里，这些人可能什么都不用做，只需要知道什么时候该假装很忙，什么时候该笑，什么时候该对下属疾声厉色或什么时候该对上级溜须拍马。只需问问那些曾令“差校”起死回生的校长们，就会知晓他们通常面临最棘手的任务就是辞退那些能力差，教学时间长，只想混到退休拿养老金的教师。这些人不愿改变和学习新知识新经验，也无法满足学生的学习需要。这可不是件小事。它关系着如何确保绩效优秀的员工的努力不会被工作链中薄弱的环节葬送。此时，正当全球的企业挣扎着从经济衰退的泥潭中走出来，是时候清查存货确保没人拖公司后腿了，是时候设立绩效薪酬制度，以工作绩效而非工龄来定员工的收入。对雇员有益就对公司有益么?绩效薪酬不是什么新招，但直到近期人们才给予它应有的关注。2009年，Hewitt亚洲最佳雇主调查发现，在那些最受尊敬也盈利最多的最佳雇主中，超过四分之三的雇主会奖励那些绩效优秀的员工，给他们分享公司成功的机会。与之相比，其他企业中只有一半采取了绩效薪资制度;而在最差雇主的当中，实行该制度的比例低于40%。结论不言自明：将薪资与工作绩效挂钩对企业十分有利。.当然，这么好的制度仍然可能会出现问题—正如近期的信贷危机所显示的那样。理论上来讲，给予绩效优秀者公司股份或购股权是最可行的经济激励方式，能将雇员的付出与公司的成功紧密联系起来。但在实际操作中，各种不太相关的因素会导致公司的财富起伏波动—正如2008年和2009年的金融危机，众多毫无过错而日益不满的雇员无论怎么努力都只能眼见着他们珍视的股权价值暴跌。另一个负面作用在Tim Hindle的《管理理念的经济学家指南者和导师》一书中着重提起过。— 即“无情的管理者，为追求股份价值的增长不惜采取任何方法，包括撒谎，篡改账目，贿赂投资银行家并倒填期权执行日期，以便过上富家翁的日子。”即使躲过了购股权陷阱，要进行绩效奖励仍不是件易事。在团队工作中，很难断定是哪个个体起到了关键作用。也有些个体对团队业绩影响不大，但他们的个人魅力能鼓舞士气或能促使其他员工提高工作效率。因此，给员工一个与其能力相匹配的目标显得尤为重要。给予正确的评估涉及到绩效评估时，人工评估要比系统评估有用的多。几乎不可能有这样一种系统能在评估员工绩效时将所有不同的因素都考虑在内。这些因素包括：员工的合作精神，激励同事的能力，个人业务能力和效率等等—而这些可能符合公司的长期利益。但是员工们心里清楚哪个部门经理优秀，哪个同事值得信赖。而这些都使得绩效评估变得不可或缺。而Hewitt揭示的另一个事实是亚洲最佳雇主更倾向于让中层管理人员频繁参与员工绩效评估。因此它们有28%的员工能及时知晓自己仍需发展和提升—而其他企业中仅有12%的员工有这样的机会。一方面，这种绩效评估整体来看比较人性化且考虑周到，也让那些绩效高的雇员们有机会得到应有的回报。而另一方面，这种评估又显得苛刻，因为它直接指向员工的缺点，给绩效不佳的员工施加了很大的压力。这种指标评估系统也会给怀有某种目的的中层管理人员带来“绩效目标设置不当，评价不公”的可趁之机。而有一种方式能避免这种负面效应：即让雇员为自己设立目标—正如美国联合能源公司那样，允许旗下的各事业部制定自己的绩效评估体系，创造性地将针对个人目标的员工绩效与公司核心价值的展示和特定职位的绩效相结合。通过这种创造和努力，几乎任何组织机构都可以建立自己的薪酬文化而非单一的绩效奖励。同时也请记住金钱不是万能的。员工并不是单单为了金钱而工作。对大多数人来说，他们更需要对自身工作的肯定和认可。所以当您设立绩效薪资体系时，千万别忘了在员工做得好时给予他们肯定和鼓励。这是让员工支持你的最有效的方式。
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