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1.网络组织的绩效评价体系网络组织的绩效评价是组织管理中的重要环节。近年来，学者们对网络组织的研究认为，网络组织绩效评价指标体系已从单一化向多样化的方向发展，评价方法也日益科学化。网络组织管理的目标是缩短响应时间、提高柔性、减少浪费、获得利润，而传统的绩效评价方法只偏重于公司内部的评价，忽视了客户、市场等外部因素的评价。通过建立针对网络组织的360度绩效评估体系和平衡计分卡绩效评价系统能弥补这些不足，不仅可以对财务指标做出评价，而且通过采用客户满意度等指标能使企业扩大销售，提高利润。另外，通过对信任度、信息共享等指标的评价，能够使网络组织中的成员企业保持高度一致的战略性，从而提高整体的竞争力，实现整个网络组织的价值增值。2.网络组织绩效考评的运作方法及其应用2.1绩效考评方法分析现代绩效管理的评价技术，随着管理的对象、领域和目标的不同，其评价所涉及的指标因素会在数量和性质上有很大的差别，因此可供选择的评价方法多种多样。在对网络组织的绩效进行评价时要考虑成员企业之间的评估机制运作，因为这对网络组织的远景与战略具有重要的意义，网络组织与科层组织绩效评价的重要区别也体现在这一方面。2.2绩效评价模型在具体网络组织中的应用下面以三个具体类型的网络组织为例，研究分析绩效评价模型在网络组织中的应用。2.2.1企业技术联盟绩效评价模型的应用企业技术联盟是网络组织的一种具体表现形式，它已成为许多企业技术创新的一种新模式。企业技术战略联盟的绩效评价是一个过程，它根据一定的联盟目标和标准，通过系统地搜集信息和定性定量分析，对企业联盟活动所带来的直接和间接的经济效益，以及自身竞争能力和创新能力的提高程度做出判断。这类评价活动的关键在于评价指标体系的设计。联盟的动机和目标决定了寻求合伙企业的类型、合作的方式和所选择的联盟绩效评价指标。首先，将联盟伙伴作为评价主体。不能仅仅依靠被组建的联盟来评价联盟的成功与否，对联盟合伙人战略目标的实现程度也应加大关注力度。因此，应从联盟合伙人的角度出发设计联盟绩效评价指标。其次，评价指标应与联盟的目标和动机联系起来。绩效评价结果应该反映合伙人战略目标和动机的实现程度。如果联盟的战略目标是产生间接的战略利益，其绩效评价就不应以财务收益指标来评价，而是更多地使用一些为联盟带来间接利益的标准，如渗透到高风险的市场、了解新市场或学习新技术、开发新技术等。再次，要将主观指标与客观指标结合在一起。主观指标主要是通过评价人对这些指标的主观判断来评价对联盟的满意程度、目标实现程度等，其评价结果易受评价人主观能动性的影响。主、客观指标各有优缺点，应根据联盟目标的不同结合使用。2.2.2供应链模式绩效评价模型的应用集成化供应链的绩效是指：供应链的成员通过信息协调和共享，在供应链旅础设施、人力资源和枝术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产操作、顾客服务、信息开发等活动增加和创造的价值总和。在这个定义的基础上，通过建立绩效评价模型对集成化供应链实施绩效评价。第一步要做的就是构建集成化供应链整体绩效的评价框架。集成化供应链绩效定义了两种价值：顾客价值和供应链价值。对集成化供应链整体绩效进行评价时也必须从这两个方面入手。例如：可以采用顾客满意度作为衡量顾客价值的一级指标。第二步就是进行顾客价值评价，顾客价值是集成化供应链绩效的外部体现，把顾客满意作为评价顾客价值的一级指标，然后进一步细分为柔性、可靠性、价格和质量四个二级指标来对顾客价值进行具体描述。第三步工作时进行供应链价值评价。供应链价值体现了集成化洪应链内部绩效，是供应链发展和获取竞争优势的关健。在进行这一步评价时，可以从投入、产出和财务评价三个方面来描述。通过如上三个步骤，用两个一级指标和若干细分指标构建集成化供应链的绩效指标评价体系，其细化指标值大多可由客观数据量化得到，从而克服了指标评价体系过分依赖于个人主观的缺陷。在模型评价内容方面，综合运用SCOR模型(是由国际供应链协会开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型)和BSC模型。对于计划实施流程重组的组织来说，首选SCOR模型的供应链绩效考核体系。对于供应链上的核心企业，则适用BSC模型的战略性绩效考核体系，因为核心企业需要以战略的角度管理整个供应链，并将本企业的核心战略思想贯穿到供应链中去;在数学量化方法方面，可以联合运用多种数学方法，取长补短。如果需要比较多条供应链的优劣，可以首先使用数据包络法、层次分析法、模糊层次分析法等。对于评价指标具有较大灵活性和特殊性的被评价对象，可选用层次分析法、模糊数学方法处理评价指标。2.2.3业务外包中绩效评价模型的应用业务外包是企业与外包商之间建立的一种关系联盟，是网络组织的一种具体体现形式。业务外包与一般网络组织形式不尽相同，由于外包企业将某些业务进行了外部化转移，因此需要通过双方之间友好的合作关系来，并经常保持沟通，以防止企业产生丧失竞争力的危险。在整个外包运作过程中需要双方具备较高的关联度，形成较强的相互作用。业务外包的绩效具有多重涵义，将外包双方及其目标视为一个系统，业务外包绩效在很大程度上是外包关系中各分支系统改善的结果;外包双方将建立起较强的关联性，对关联性资源的有效控制将有助于外包合作取得良好的绩效。在确定绩效评估对象范围时，应依据80/20法则(又称为帕累托法则、最省力法则或不平衡原则等，在MBA理论中，它表明80%的产出源自20%的投入;80%的结论源自20%的起因;80%的收获源自20%的努力。)，或运用ABC分类法(又称帕累托分析法、巴雷特分析法等，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式)，将外包服务商承接的外包业务区分为关键业务和非关键业务，实施有差别的评估管理方法。业务外包绩效评估对象一般可分为服务的可用性和适时性、工作时间以外的可用性、对突发事件的反应、预期成本上的供应能力、达到预期质量的任务完成量等。在对业务外包选取绩效评估指标时应满足四个条件：可观察性;具体性;可验证性;平衡性。然后再依据上文提到的BSC建立评估模型，在客户角度、内部流程角度、学习与发展角度、财务角度四个维度设置评价指标，进而，完成绩效评估体系。3.结束语总之，网络组织是一种新型的组织形式，人们对其运作绩效的研究多停留在具体模式和单个企业上，而且对网络组织运作绩效的定义也十分模糊。本文借鉴了中外学者近几年对网络组织的研究成果，然后结合企业绩效管理的理论方法，并基于网络组织绩效评价的特点，通过整理分析，构建了几个针对不同模式网络组织的绩效考评模型。其中涉及了360度评估法和BSC评价模型等参照工具，希望本文能在理论基础上为网络组织绩效的运作提供参考依据。
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