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“三” 法则是一个非常强大的方法，利用这个法则，可把你的招聘成功率提高到90%.这个法则迫使你放缓招聘的过程，做出更加正确的决策，可以应用在以下4个方面。 面试三个应聘者 在你做决定前，一份工作至少要面试三个应聘者。不管在第一次面试时一个人给你留下的印象多好，都不要立刻给他工作机会。随着时间的推移，管理者们会发现，在第一次面试中，一些人把他们生活中最好的一面展现出来了。从那往后，他们的表现每况愈下，有些时候都不像同一个人了。 如果你面试了三个不同的符合职位需求的人，你就有了三个不同的选择。可能一个看起来不错，一个很普通，而另一个则非常优秀。但是在所有的人选中，不管你多么喜欢一个应聘者，在下次面试前，都不要立刻做出决定。 面试三次 对你看中的人至少要面试三次。当你给应聘者第二次面试机会时，他们的警觉性就会大大下降。你就可以观察到很多你在第一次面试中根本没有注意到的东西。 当第三次面试的时候，你通常会非常吃惊，因为此时你可以看到一些明显的缺点，这个人和前两次的表现有很大差异，而这是你早先没有注意到的。 选择三个不同的面试地点 人们往往都有所谓的“变色龙效应”的倾向。当你带应聘者去别的地方时，他们会改变他们的个性，就像一只变色龙。一个在你的办公室表现得非常专业、放松、镇定的人，当你带他到街对面喝咖啡的时候，他可能会展现出完全不同的性格。有些时候是令人尊敬的，有些时候则不是。你面试的过程越慢，越有助于你做出正确的决定。 三个不同的人一起面试应聘者 作为一个年轻的管理者，我当初在录用员工时，只面试一次。结果可想而知。我的公司成了一扇“旋转门”。员工来了就走，甚至刚来一两天就离开。这种持续的人员流动导致公司一片混乱。 现在，我在面试某个人一次之后，如果有意向录用他，我就会邀请他来公司转转，尽可能把这位可能被录取的新人介绍给公司的每一个员工。因为如果他被录用，这个人就可能成为他的同事，他们可能会一起闲聊，一起喝杯咖啡，偶尔也可能会一起吃午饭。然后，那个人会把他介绍给下一位同事，按此方法，一直进行下去。每一次的谈话都没有任何的威胁性，双方都非常轻松。 在应聘者离开后，我把团队的员工召集起来进行投票。这次投票会实行一票否决制，我们的规则是，所有人必须就录用这个人达成100%的共识。如果公司内任何一位受尊重的成员不同意，即便给出的理由无法让人信服，这个应聘者依然不能被录用。“三” 法则是一个非常强大的方法，利用这个法则，可把你的招聘成功率提高到90%.这个法则迫使你放缓招聘的过程，做出更加正确的决策，可以应用在以下4个方面。 面试三个应聘者 在你做决定前，一份工作至少要面试三个应聘者。不管在第一次面试时一个人给你留下的印象多好，都不要立刻给他工作机会。随着时间的推移，管理者们会发现，在第一次面试中，一些人把他们生活中最好的一面展现出来了。从那往后，他们的表现每况愈下，有些时候都不像同一个人了。 如果你面试了三个不同的符合职位需求的人，你就有了三个不同的选择。可能一个看起来不错，一个很普通，而另一个则非常优秀。但是在所有的人选中，不管你多么喜欢一个应聘者，在下次面试前，都不要立刻做出决定。 面试三次 对你看中的人至少要面试三次。当你给应聘者第二次面试机会时，他们的警觉性就会大大下降。你就可以观察到很多你在第一次面试中根本没有注意到的东西。 当第三次面试的时候，你通常会非常吃惊，因为此时你可以看到一些明显的缺点，这个人和前两次的表现有很大差异，而这是你早先没有注意到的。 选择三个不同的面试地点 人们往往都有所谓的“变色龙效应”的倾向。当你带应聘者去别的地方时，他们会改变他们的个性，就像一只变色龙。一个在你的办公室表现得非常专业、放松、镇定的人，当你带他到街对面喝咖啡的时候，他可能会展现出完全不同的性格。有些时候是令人尊敬的，有些时候则不是。你面试的过程越慢，越有助于你做出正确的决定。 三个不同的人一起面试应聘者 作为一个年轻的管理者，我当初在录用员工时，只面试一次。结果可想而知。我的公司成了一扇“旋转门”。员工来了就走，甚至刚来一两天就离开。这种持续的人员流动导致公司一片混乱。 现在，我在面试某个人一次之后，如果有意向录用他，我就会邀请他来公司转转，尽可能把这位可能被录取的新人介绍给公司的每一个员工。因为如果他被录用，这个人就可能成为他的同事，他们可能会一起闲聊，一起喝杯咖啡，偶尔也可能会一起吃午饭。然后，那个人会把他介绍给下一位同事，按此方法，一直进行下去。每一次的谈话都没有任何的威胁性，双方都非常轻松。 在应聘者离开后，我把团队的员工召集起来进行投票。这次投票会实行一票否决制，我们的规则是，所有人必须就录用这个人达成100%的共识。如果公司内任何一位受尊重的成员不同意，即便给出的理由无法让人信服，这个应聘者依然不能被录用。
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